Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-0201

• Zusammenfassung

  Seitens der Kulturpolitik und -pädagogik werden seit einiger Zeit Defizite vor allem bei den auf der Ebene der Hochkultur angesiedelten Darstellenden Künsten konstatiert, die offenbar nur (noch) ein sehr begrenztes Publikum ansprechen. Mit programmatischen Verfahren wie Audience Development und konzeptbasierter Kulturpolitik werden scheinbar innovative Lösungen zur erweiterten Publikumsansprache angeboten, hinter denen sich aber oft normative gesellschaftspolitische Interessen verbergen. Aus diesem Grund wird versucht, dass in der aktuellen Debatte unhistorisch verwendete Konstrukt Publikum zu kontextualisieren und dessen Genese zu rekonstruieren, um den Blick auf bis heute vorzufindende kulturpolitische Funktionalisierungen sowie fortwirkende Disziplinierungs- und Konditionierungstechniken zu lenken.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-0202

• Zusammenfassung

  In den letzten Jahren hatte es intensive Debatten über Fragen der künstlerischen Leitung und Nachfolge an führenden deutschen Theatern gegeben. In diesem Aufsatz sollen die institutionellen Probleme, die der Frage der Nachfolge bei Intendanten zugrunde liegen, untersucht werden. Ausgehend von Max Webers Theorie der charismatischen Herrschaft soll gezeigt werden, dass sich in Deutschland während der NS-Zeit und dann im Nachkriegsdeutschland das Modell des regieführenden Intendanten, das das charismatische Prinzip fördert, durchgesetzt hat. Die Diskussion erfolgt über eine theoretische Erörterung des krisenanfälligen charismatischen Leitungsmodells (Abschnitte 1 und 2); eine historische Kontextualisierung des Amts des Intendanten im 19. und 20. Jahrhundert (Abschnitt 3); und schließlich eine Diskussion der Führungskrisen an den Münchner Kammerspielen und der Berliner Volksbühne.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-0203

• Zusammenfassung

  Privattheater nehmen in der öffentlichen Kulturdebatte eine marginale Stellung ein, sie weisen jedoch größere Besucherzahlen auf als die öffentlichen (Sprech-)Theater. Auf der Basis von Besucher– und Bevölkerungsumfragen wird untersucht, wie sich die Besucher privater und öffentlicher Theater in ihren sozialen Merkmalen, Interessen und kulturellen Praktiken unterscheiden. Dabei zeigt sich, dass sich partiell die Besucherkreise überschneiden und die Unterschiede in vielen Bereichen eher graduell als grundsätzlich sind. Besucher von Privattheatern sind etwas älter als die Besucher von öffentlichen Theatern, verfügen über eine etwas schlechtere Bildung, und sind etwas weniger an Fragen der Hochkultur interessiert und engagiert. Im Vergleich zur Gesamtbevölkerung ist das Theaterpublikum als Ganzes überaltert. Inwieweit sich der Anteil der Privattheater am Theaterbesuch insgesamt längerfristig verändert hat, ist ungeklärt. Empirische Indizien sprechen dafür, dass sich eine ähnliche Neustrukturierung der Altersbeziehung ereignet haben könnte wie bei den Besuchern öffentlicher Theater: von einer Überrepräsentation der Jüngeren hin zu einer Überrepräsentation der Älteren.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-020

• Zusammenfassung

  Der vorliegende Aufsatz beruht auf der Studie Kunst und Macht im Theater (2018) die unter knapp 2.000 Teilnehmern – vorrangig künstlerische Mitarbeiter und Darsteller an deutschen Theatern – durchgeführt worden ist. Er befasst sich mit dem Thema der Arbeitsbedingungen, der Macht und des Machtmissbrauchs im Theater. Zu den wesentlichen Ergebnissen zählen, dass über 50 % der Teilnehmer in ihrer Karriere mindestens einmal Machtmissbrauch ausgesetzt war und, dass die sozialen Ansprüche der Mitarbeiter in vielen Theatern schlicht übergangen werden, während die Interessen der Intendanten in den Mittelpunkt gestellt werden. Die Theater sind strukturell so aufgestellt, dass sie den Missbrauch von Macht befördern, zudem fehlen Leitbilder und Verhaltenskodizes um den Gebrauch von Macht zu regulieren. Von ihren Intendanten werden weder eine Vorbildung in Personalleitung und Management noch ausgebildete soziale Kompetenzen vorausgesetzt. Wer entsprechende künstlerische Voraussetzungen mitbringt und über die richtigen Netzwerke verfügt, wird als leitungsfähig erachtet. Macht wird zu einem Management-Instrument und festigt die hierarchischen Strukturen und das Intendanten-zentrierte Leitungsmodell. Sie wird damit zu einem Struktur- und Organisationsbildenden Konzept im deutschen Theaterbetrieb.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

• Zusammenfassung

  Obwohl Kommunikation ein wesentlicher Aspekt von Führung ist, wurde sie in der empirischen Kulturmanagementforschung bisher nicht explizit untersucht. Diese explorative Studie befasst sich mit Führung in Theatern aus einer kommunikativen Perspektive. Sie basiert auf den theoretischen Ansätzen des kommunikativen Leader- Member-Exchange und des Aesthetic Leadership. In 37 Interviews an deutschen Theatern zeigen Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene ein hohes Bewusstsein für die Bedeutung ihrer Kommunikation. Dennoch wirkt die interne Kommunikation in der strategischen Organisationskommunikation nur schwach strukturiert – scheint aber derzeit systematischer zu werden. Die Integration konfligierender Organisationsfelder (insbesondere Kunst, Technik/Werkstätten und Verwaltung/Finanzen) wird als entscheidende kommunikative Führungsaufgabe angesehen – sowohl kurzfristig (moderieren/verhandeln) als auch langfristig (permanenter Dialog/Förderung gegenseitigen Verständnisses). Weiterhin helfen die Ergebnisse, den erarbeiteten Ansatz zu konkretisieren und zeigen Wege für zukünftige Forschung zur Führungskommunikation in Theatern.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-0206

• Zusammenfassung

  Das Theater ist eine Welt für sich und gleichzeitig erhebt es den Anspruch, die ganze Welt zum Gegenstand seiner Betrachtung zu machen. Es trat Ende des 18. Jahrhunderts an, um als moralische Anstalt die Gesellschaft zu verbessern, und bediente sich dazu eines in seiner Leistungsfähigkeit wesentlich gesteigerten technisch-organisatorischen Apparats. Das Theater stellt sich damit in eine Reihe von modernen Organisationen, die den Idealen von Humanität und Rationalität verpflichtet sind, ihre institutionelle Effizienz jedoch im Sinne Foucaults auf Disziplinierung und Machtausübung gründen. Der vorliegende Artikel beschreibt an Hand der Situation im deutschen Sprachraum die konfliktbehaftete Ambivalenz zwischen verhandelten Inhalten und gelebter Arbeitspraxis im Rahmen weitgehend unveränderter Machtstrukturen. Das Theater erweist sich dabei in Anwendung von Lewis Cosers Konzept der greedy institution als besitzergreifende oder „gierige“ Institution, der es gelingt, die Aufmerksamkeit seiner Mitglieder in höchstem Ausmaß zu binden und sie für ihre Ziele zu vereinnahmen.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-0207

• Zusammenfassung

  Die Forschung zum inklusiven Theater ebenso wie die künstlerische Praxis haben sich in den letzten Jahren stärker auf die Untersuchung eigenständiger und künstlerischer Repräsentationsformen von Menschen mit Behinderung im Theater konzentriert. Die Förderpolitik der Europäischen Kulturpolitik reagiert auf diesen Wandel durch eine Förderung von Projekten, die diese Veränderung künstlerisch gestalten, ohne die Rhetoriken zu ändern, mit denen über künstlerische Teilhabe und Inklusion gesprochen wird. Daher ist noch kein umfassender Paradigmenwechsel erfolgt, welcher die Selbstauskünfte und ästhetischen wie performativen Produktionsselbstverständnisse im zeitgenössischen inklusiven Theater angemessen berücksichtigen und als politische Positionen entsprechend anerkennen würde. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, nachzuvollziehen, inwiefern sich dieser Transformationsprozess in bestehenden Forschungspositionen manifestiert. Ferner beleuchtet der Beitrag, in welchem Maße europäische Förderprogramme durch ihre Semantiken bereits eine Rolle in diesem Feld spielen.

Zeitschrift für Kulturmanagement 2019 (2)

http://dx.doi.org/10.14361/zkmm-2019-0208